training coaching begeleiding

Begeleiding > Praktijkvoorbeeld

Praktijkvoorbeeld van een begeleiding

Situatie

Na organisatieverandering, waarbij een aantal kleinere teams zijn omgevormd tot een paar grotere teams, is er veel weerstand ontstaan. Een aantal medewerkers moet nu naar een andere locatie, er zijn zowel cultuurverschillen als verschillen in werkwijze en veel medewerkers moeten wennen aan de grotere teams.
Er is een groot ziekteverzuim, er word veel gemopperd en er is weinig bereidheid om oplossingen te zoeken. Ook de leiding mist de oude situatie: de kleinere teams en de orde en duidelijkheid in het werk en de planning.

Aanpak

I Verkennende gesprekken

Tijdens gesprekken met de directie, afdelingsmanager en teammanagers is geïnventariseerd hoe ieder tegen de situatie aankijkt: het werk, de doelen, de output, de teams, de kansen, de missers, feiten, interpretaties en gevoelens, de geschiedenis van de afdeling, de actuele situatie en de aansturing. Vervolgens zijn afspraken op hoofdlijnen gemaakt over de vervolgaanpak.
Tijdens verkennende gesprekken worden keuzes gemaakt als: bottom-up-, of juist top-down begleiden; wat is het eerste dat in beweging moet komen, wat volgt; welke sessies zijn nodig en hoe zien die er uit; wie is wel/niet aanwezig bij bepaalde sessies; etc. Op basis van de verkennende gesprekken hebben we gekozen voor de hierna beschreven aanpak (II t/m VII).

II Uitnodiging gericht aan de teams

De afdelingsmanager , ondersteund door de teammanagers heeft alle medewerkers mondeling (tijdens een vergadering) en per brief uitgenodigd om als team met de teammanager om tafel te gaan, met als doel om te komen tot verbeteringen in het werk, werkwijze, sfeer en aansturing. De afdelingsleiding heeft aangegeven aan het slot van iedere teambijeenkomst aan te schuiven om te horen welke veranderingen gewenst zijn en hoe die veranderingen volgens de medewerkers zouden kunnen worden ingezet. De leiding heeft ook aangegeven dat de vervolgstap is dat zij onder begeleiding aan de slag gaan, op basis van de resultaten van de teambuildingen. Het belangrijkste is dat de leiding heeft aangegeven dat zij zich realiseren dat tijdens de teamsessies kritiek op de leiding op tafel zal komen en dat zij van harte bereid zijn daarmee aan de slag te gaan en dat de effecten daarvan ook t.z.t. gemeten zullen worden. Daarmee heeft de leiding impliciet aangegeven dat van het team hetzelfde verwacht mag worden.

III Teambuilding gericht op de teams

Ieder team binnen de afdeling is met de direct leidinggevende en de begeleider een dag om tafel gegaan. Tijdens deze dag is geïnventariseerd wat er bij de verschillende medewerkers leeft. Meestal kwamen eerst de punten "buiten het team" ter sprake, zoals andere teams, de organisatie, klanten, directie en management. Echter door de juiste vragen te stellen zette de begeleider het team steeds meer aan het denken over hun eigen handelen.

Zo kwam ter sprake dat een flink deel van het team dagelijks herhaalde "hoe slecht de organisatie draaide", en "hoe stom het was dat er teams waren samengevoegd". Uiteraard was dit niks nieuws, maar het was voor de medewerkers voor het eerst dat ze de vraag kregen: "welke voordelen hebben jullie bij het steeds weer benoemen van jullie teleurstellingen en kritiek?" Zo werd duidelijk dat een team grote voordelen heeft bij klagen over de organisatie: "wij hebben gelijk"en "wij zijn het eens", "wij zijn goed", "zij zijn fout" "alles wat misgaat ligt dus aan anderen" en na nog wat dieper graven: "ik hoef dus geen eisen te stellen aan mijzelf" en "mijn vrienden/ collega's stellen ook geen eisen aan mij, want wij zijn nl. goed".

Tevens kwam ter sprake dat de kleine minderheid, die met deze status quo ongelukkig was, stilletjes het werk uitvoerde en probeerde wat steun te vinden bij elkaar en bij de leiding. De leiding kreeg wel te horen van deze medewerkers "wie en wat moest worden aangepakt", maar in het team, dus onder alle collega's, werd dat nauwelijks of niet verwoord. Het klagen van de anderen werd door deze medewerkers meestal afgedaan als "het valt toch best mee" (bagatelliseren) of er werd op klachten gereageerd met "wat wél goed was gegaan" (ontkennen) Het "negatieve" deel van het team voelde zich niet gehoord en had een perfect systeem om medewerkers met dit soort reacties vakkundig uit te schakelen of af te branden. Zij die probeerden zaken te relativeren of nuanceren kregen ervan langs of werden verder genegeerd. Het werd tijdens de dag iedereen duidelijk dat er geen overeenstemming was in het team, weinig écht gedeelde visie, en veel onderlinge verdeeldheid in kampen ("voor" en "tegen", optimistisch en negatief).
De medewerkers bleken dit heel goed te snappen en deze analyse werd door ieder onderschreven. Ook werd langzamerhand duidelijk dat iedereen behoefte had aan duidelijke afspraken m.b.t. het werk en de werkwijze, maar dat door de verschillende kampen men niet wilde meewerken aan afspraken die "door het vijandige kamp" waren voorgesteld.

Aan het eind van de dag schoof de afdelingsmanager aan en hebben de medewerkers uitgelegd hoe zij het veranderingsproces hebben ondergaan en welke effecten dat heeft gehad. Zij hebben tevens aangegeven wat zij in het team veranderd willen zien en hoe zij dat gaan realiseren. Zij hebben de afdelingsmanager aangegeven wat zij hebben gemist en wat zij graag anders zouden willen zien in de manier waarop de afdeling/het team wordt gestuurd/begeleid. De afdelingsmanager heeft aangegeven begrip te hebben voor de situatie. Tevens hoe moeilijk het is om als leiding nog zaken te doen met een "boos" team.

Tijdens de teambuilding is het volgende bereikt:

IV Rapportage

De analyse, voorstellen, aanbevelingen en afspraken zijn vastgelegd in een schriftelijke rapportage, bestemd voor alle betrokkenen.

V Teambuilding gericht op het managementteam

Vervolgens zijn de teammanagers met afdelingsmanager en begeleider om tafel gegaan. Tijdens deze dag is gesproken op basis van de punten uit de rapportages van de teamsessies en tevens is ieder bevraagd op de mogelijkheden en onmogelijkheden van het eigen werk en persoonlijk functioneren.
In wezen was deze dag ook een teambuilding, net als de voorgaande sessies. Doelen waren dan ook: gezamenlijke inzichten over het functioneren van het management, ieders rol en aandeel, gezamenlijke inzichten over gewenste/noodzakelijke verbeteringen en concrete keuzes en afspraken m.b.t. het realiseren van verbeteringen.

Tijdens deze dag bleek dat in het management hetzelfde systeem had postgevat, zij het in een wat mildere vorm. Ook hier bleken opgestapelde teleurstellingen bij een paar leidinggevenden te hebben geleid tot een zekere sombere gelatenheid en werden de optimistische geluiden van anderen nogal misplaatst gevonden en afgestopt met opmerkingen als "daar moeten we het misschien nog maar eens over hebben". Tijdens deze sessie is ter sprake gekomen dat leidinggevenden "die er helemaal doorheen zitten" wel heel moeilijk teams kunnen begeleiden en motiveren tijdens veranderingen.

Er zijn allerlei afspraken gemaakt: de afdelingsmanager heeft met elke manager afspraken gemaakt over haalbare veranderingen en resultaten; daarnaast is er een begeleidingstraject ingezet voor de managers waarin de teamprocessen gezamenlijk werden geanalyseerd en een effectieve aanpak werd getraind. Iedere teammanager,die dat wilde kon, met een coach naar keuze, werken aan de eigen stijl en aanpak.

VI Reactie van het management

In een korte sessie met teams en leiding is door het management en afdelingshoofd gereageerd op de ingebrachte punten van de teams. Tijdens deze vergadering heeft de leiding aangegeven op welke manier zij met deze punten aan de slag gaat. De teams hebben concreet duidelijkheid gekregen: "wat wordt wel/niet aangepakt", "hoe ziet de aanpak er op hoofdlijnen uit" en "wanneer is er resultaat".
Tevens is duidelijk gemaakt dat de leiding gedurende een periode begeleiding zou krijgen, maar ook, dat de inhoud van die begeleiding vertrouwelijk was en dus binnenskamers zou blijven. Iedere leidinggevende heeft vervolgens aan het eigen team verteld wat hij/zij tijdens de sessies heeft geconstateerd en hoe hij/zij zaken zal aanpakken én dat de medewerkers de manager mogen herinneren aan deze afspraken.
Er is een kleine divers samengestelde groep uit de medewerkers gekozen, die af en toe kort bij elkaar komt met als doel "de vinger aan de pols houden wat betreft de gewenste veranderingen" en namens het team met de leiding kan overleggen. Ook is afgesproken wanneer de resultaten van dit traject gemeten zouden worden.

VII Evaluatie

Tijdens de evaluaties (na 3 en 6 maanden) kwamen de volgende punten op tafel: